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2019下半年四级人力资源管理师简答题章节考点:第四章

发布时间:2020-10-14 16:13:53 来源:学尔德教育 点击量:

【摘要】:

第四章 绩效管理

58、绩效管理系统总体设计流程p221 2015年5月简答题 2011年11月

(一)准备阶段

1.明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系,正确地回答“谁来考评,考评谁”。

2.根据考评的具体对象,提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系,明确的回答“考评什么,如何进行衡量和评价”。

3.根据绩效考评的内容,正确地选择考评方法,具体地回答“采用什么样的方法”的问题。

4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求,说明“如何组织实施绩效管理的全过程,在什么时间做什么事情”。

(二)实施阶段

1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

1)目标第一 2)计划第二 3)监督第三 4)指导第四 5)评估第五

收集信息并注意资料的积累

有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性,建立原始记录的登记制度,该制度提出了以下具体要求:

1)所采集的资料尽可能以文字的形式证明所有的行为,应包括有利于和不利于的记录

2)所采集的材料,应当说明是考评者直接观察的第一手资料,还是间接的由他人观察的结果

3)详细记录事件发生的时间地点以及参与者

4)所采集的材料在描述员工的行为时,应尽可能对行为过程、行为环境和行为的结果做出说明

5)在进行考评时,应以文字描述记录为依据,可以保证考评的质量

(三)考评阶段 (考评阶段是绩效管理的重心,它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及员工的当前和长远的利益,需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视,并注意以下几个方面做好考评的组织实施工作)

1)考评的准确性

2)考评的公正性

3)考评结果的反馈方式

(四)总结阶段 (总结阶段是绩效管理循环期行将结束的一个重要的阶段)

1)对企业绩效管理系统的全面诊断

绩效诊断主要包括对企业绩效管理制度的诊断、对企业绩效管理体系的诊断、对绩效考评指标和标准体系的诊断、对考评者全面过程的诊断、对被考评者全面过程的诊断以及对企业组织的诊断

2)各单位主管应承担的责任

①召开月度或季度绩效管理总结会

②召开年度绩效管理总结会

3)各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧

(五)应用开发阶段(是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点

在这个阶段上,应从以下几个方面入手,进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。

1)重视考评者绩效管理能力的开发

2)被考评者的绩效开发

3)绩效管理的系统开发

4)企业组织的绩效开发

59、绩效管理系统的评估p232

(一)绩效管理系统评估的内容

1、对管理制度的评估

2、对绩效管理体系的评估

3、对绩效考评指标体系的评估

4、对考评全面、全过程的评估

5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估

(二)绩效管理系统评估的问卷设计

1、基本信息

2、问卷说明

3、主体部分

4、意见征询

60、企业绩效管理系统的再开发p234

为了保障企业绩效管理系统正常的运行,提高系统的有效性和可靠性,充分发挥绩效管理系统的双重功能,应当加强对总体系统的诊断和分析,及时的发现问题、查找原因,及时的进行必要的调整和改进。

61、绩效计划的实施流程p239

(一)准备阶段 1.明确企业和员工的目标,了解企业战略,清楚部门目标2.了解与个人相关的信息,包括自上而下传递,和自下而上传递。

(二)沟通阶段 是整个绩效计划阶段的核心。包括:1、沟通环境 管理人员和员工都应该确定一个专门时间;沟通的时候不要被他人打扰;沟通的气氛要尽可能宽松。2、沟通原则。双方是一种相对平等的关系;更多地发挥员工的主动性,更多听取员工意见;管理人员和员工一起做决定。3、沟通过程。 (1) 回顾信息(2)确定关键绩效指标(3)讨论主管提供的帮助(4)结束沟通

(三)形成阶段 双方确认是否达成以下共识:1.员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连,并且员工清楚知道自己工作目标与组织整体目标之间的关系;2.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改,能反映本绩效期内主要工作内容;3.双方就工作任务、重要程度、完成标准、享有权限达成共识;4.清楚可能遇到的困难和障碍,明确管理人员能够提供的帮助;5.形成文档,双方签字。

62、绩效合同的设计p241

1.受约人信息。2.发约人信息。3.合同期限。4.计划内容。5.考评意见。6.签字确认。

63、绩效考评中的矛盾冲突分析p265

1. 员工自我矛盾

2. 主管自我矛盾

3. 组织目标矛盾

64、避免和解决绩效考评矛盾的方法p266

1)在绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着实事求是,以理服人的态度,改变轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流

2)在绩效考评中,一定将过去的,当前的以及今后可能出现的目标适当区分开,将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。

3)适当下放权限,鼓励下属参与.

65、绩效申诉及处理P267

1)绩效申诉受理内容 1、结果方面;2、程序方面

2)绩效申诉处理机构 一般由绩效管理委员会和绩效管理日常管理小组组成

3)绩效申诉处理流程 1、初次申诉处理;2、申诉处理; 3、申诉材料归档

66、提高绩效面谈质量的措施与方法p272

(一)绩效面谈的准备工作

1、拟订面谈计划,明确面谈的主题,预先告知被考评者面谈的时间、地点,以及应准备的各种绩效记录和资料

2、收集各种与绩效相关的信息资料

(二)提高绩效面谈有效性的具体措施P273

做好绩效面谈的各种准备工作外,更重要的采取有效的信息反馈方式

1、有效的信息反馈应具有针对性

2、有效的信息反馈应具有真实性

3、有效的信息反馈应具有及时性

4、有效的信息反馈应具有主动性

5、有效的信息反馈应具有适应性

67、绩效改进的方法与策略p274 2013年5月简答题

(一)分析工作绩效的差距和原因

1、分析工作绩效的差距

①目标比较法②水平比较法 ③横向比较法

2、查明产生差距的原因

(二)制定改进工作绩效的策略

1)预防性策略与制止性策略

2)正向激励策略与负向激励策略

3)组织变革策略与人事调整策略。劳动组织的调整;岗位人员的调动;其他措施,如解雇、除名、开除等。

68、无论采用何种激励的策略,人力资源部门及其各级主管都需要应当认真地做好以下基础工作P279

1)健全完善企业各项规章制度

2)为了保障激励策略的有效性 原则:及时性原则 ;同一性原则 ;预告性原则 ;开发性原则

编辑:学尔德教育

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